Moeten managers eerst de baas worden over zichzelf?

Wie leiding wil geven aan anderen moet eerst leren om leiding te geven aan zichzelf. Het is een populair idee in de managementliteratuur, dat al decennia wordt benadrukt door bekende schrijvers als Peter Drucker en Stephen Covey. Maar wat wordt ermee bedoeld? En wat is goed zelfleiderschap? Managementonderzoekers Charles Manz en Christopher Neck hebben een groot deel van hun loopbaan gewijd aan de studie van ‘self-leadership’ .

Niet alleen bij managers, maar bij medewerkers op allerlei posities. Volgens hen spelen bij het leidinggeven aan jezelf drie componenten een hoofdrol. 1.



Gedragsgerichte strategieën: zoals doelen stellen en het sturen van je eigen gedrag om ze te bereiken. 2. Natuurlijke beloningsstrategieën: waarbij je actief zoekt naar de motiverende aspecten in je dagelijkse werk.

3. Constructieve gedachtenpatronen: zoals het kritisch bevragen van jezelf en het sturen van je eigen denken. Eenvoudig samengevat: wie effectief leiding wil geven aan zichzelf, moet volgens Manz en Neck de baas zijn over zijn eigen gedrag, zijn eigen gevoel en zijn eigen denken.

Leidt goed leidinggeven aan jezelf vervolgens ook tot goed leidinggeven aan anderen? Volgens onderzoeker Marco Furtner en zijn collega’s wel . Hoe stelden zij dat vast? Ze ondervroegen managers en hun medewerkers en brachten daarbij twee dingen in kaart. Allereerst het vertoonde zelfleiderschap van de managers, volgens de definitie hierboven, van Manz en Neck.

Daarnaast keken ze naar het leidinggeven aan anderen, aan de hand van een veelgebruikte indeling van onderzoekers Bernard Bass en Bruce Avolio . Die indeling loopt van passief leidinggeven tot actief investeren in de ontwikkeling van medewerkers. Deze laatste, actievere vorm van leidinggeven troffen de onderzoekers meer aan bij managers die goed waren in zelfleiderschap.

Ander onderzoek laat echter een meer genuanceerd beeld zien. Ronald Brown en Dail Fields deden onderzoek naar de vraag of medewerkers in de praktijk nou echt iets merken van dat zelfleiderschap van hun managers. Daarbij keken ze ook in hoeverre die managers de drie verschillende componenten van zelfleiderschap toepasten.

Volgens Brown en Fields geven gedragsgerichte strategieën de doorslag. Het managen van de eigen gedachten en gevoelens is voor managers zelf misschien wel belangrijk, maar in het leidinggeven aan medewerkers werkt dit niet meetbaar door. Wanneer managers echter vaardig zijn in het sturen van hun eigen gedrag, merken medewerkers daar wél iets van in de praktijk.

Kort en goed. Zelfleiderschap is een nuttige vaardigheid voor managers. Maar pas wanneer managers niet alleen leren om de baas te worden over hun eigen gevoelens en gedachten, maar vooral ook over hun eigen gedrag, kan dit een positieve impact hebben op het leidinggeven aan anderen.

Misschien is dat niet zo verrassend. Al een paar duizend jaar verbazen we ons over de kloof tussen onze intenties en ons gedrag. „De geest is wel gewillig, maar het vlees is zwak”, stelt de Bijbel nuchter vast.

En managers zijn ook maar gewone mensen..