Hoe door Babboe bijna een heel fietsconcern ten onder ging

Als hij op woensdag 14 februari bijna bij Schiphol is aangekomen, besluit Tjeerd Jegen dat hij maar beter direct kan omdraaien. De topman van fietsfabrikant Accell is eigenlijk op weg naar Turkije, om daar voor het eerst de lokale Accelfabriek te bezoeken. Een maand eerder heeft hij in Heerenveen aangekondigd dat een groot deel van de productie van Batavus en Sparta verplaatst zal worden naar fabrieken in Turkije en Hongarije.

Jegen heeft een telefoontje gekregen dat de Nederlandse Voedsel- en Warenautoriteit (NVWA) in Amersfoort onaangekondigd op de stoep staat bij dochterbedrijf Babboe, dat bakfietsen produceert en verkoopt. Er is paniek. De bakfietsen mogen niet meer verkocht worden, maakt de NVWA die dag bekend.



Accell moet bovendien een aantal typen fietsen van klanten terughalen. Babboe is goed voor slechts circa 5 procent van de omzet, maar een terugroepactie en vervanging van álle Babboefietsen zou een kostenpost opleveren van circa een half miljard euro – dat heeft Jegen snel uitgerekend. Dat kan het hele bedrijf, met circa drieduizend werknemers in achttien landen, doen omvallen.

Door een ingezakte fietsenmarkt dreigen bij Accell toch al financiële problemen. Het concern heeft sterk opgelopen voorraden en een schuldenlast die steeds zwaarder gaat drukken. Het bedrijf is sinds anderhalf jaar eigendom van de roemruchte private-equityfirma KKR en het Nederlandse beleggingsfonds Teslin.

Bij Jegen dringt in de maanden daarna het besef door dat hij deze aandeelhouders zal moeten overtuigen om flink bij te storten en af te schrijven op hun jonge bezit. Schuldeisers zullen mee moeten helpen – en de financiële pijn voelen. Het voortbestaan van het tweede grootste fietsenconcern van Nederland (de grootste is PonBike, eigenaar van onder meer Gazelle) staat op het spel.

NRC sprak met acht direct betrokkenen over hoe Accell het afgelopen jaar de ondergang afwendde. Een strijd die voerde van fabrieken in Heerenveen tot sjieke kantoren in Londen en volgepakte vergaderkamers in Seoul. Als een headhunter Jegen in de zomer van 2023 benadert of hij topman van Accell wil worden, beseft hij nog niet volop dat de fietsmarkt op dat moment aan het kenteren is naar een diepe crisis.

Zijn opdracht: het internationale fietsenconcern laten groeien en efficiënter laten werken door de verschillende merken onderling beter te integreren. Precies zoals aandeelhouders KKR en Teslin beoogden toen ze Accell in de zomer van 2022 voor 1,56 miljard euro van de beurs haalden. Dat ziet Jegen wel zitten.

Werken voor KKR vindt hij een mooie kans om voor „de champions league onder de investeerders” te werken. Bovendien heeft hij sinds hij een tijd in Australië werkte een passie voor fietsen: Jegen ontdekte tot zijn verbazing dat hij veel fittere collega’s eruit reed, iets wat hem bij hardlopen nooit lukte. Maar hij denkt vooral: ik ga eens lekker groeien.

Jegen, opgeleid als manager bij Ahold, heeft jarenlang in de retail gewerkt, in Nederland en in het buitenland, voor supermarktketens als Woolworths en Tesco en voor het Duitse modeconcern Takko. Grote groei zat er daar nooit in, vaak was het juist crisismanagement. Jegen is in eigen land het bekendst als topman van HEMA, tussen 2015 en 2021: die keten draaide slecht en was door eigenaar Lion Capital bij de aankoop bovendien met schulden overladen.

Jegen bracht de HEMA tot twee keer toe bij een nieuwe eigenaar onder en onderhandelde stevig met schuldeisers. Dat precies dit bij Accell uiteindelijk ook op Jegens bord zal komen, is hem in de zomer van 2023 nog niet duidelijk. Tijdens de coronapandemie heeft Accell topjaren gekend, en ook de prognoses zijn geweldig.

Het idee leeft dat mensen vaker de elektrische fiets willen pakken om duurzamer te leven. De nieuwe eigenaren denken bovendien het bedrijf efficiënter te kunnen maken. Accell bezit merken als Batavus, Sparta en Koga in Nederland, Winora, Ghost en Haibike in Duitsland, Raleigh in het Verenigd Koninkrijk en het racefietsenmerk Lapierre in Frankrijk.

In 2022 verkocht het 845.000 fietsen. Alleen: de merken hebben hun eigen fabrieken, eigen ontwerpafdelingen, eigen toeleveringsketens en verkoopkanalen.

Er is veel overcapaciteit en inefficiëntie, vinden KKR en Teslin. Door de merken meer met elkaar te laten samenwerken en productie samen te voegen, moeten de resultaten omhoog. Nadat de zittende topman Ton Anbeek een ernstig ongeval krijgt, stellen KKR en Teslin nieuw management aan.

Ze zien ook mogelijkheden voor verdere groei van Accell door overnames. Dat is een van de redenen om de beursexit niet al te agressief met leningen te financieren, minder dan in veel andere deals waarbij private equity is betrokken. Er is nog ruimte om nieuwe leningen af te sluiten om nieuwe merken te kunnen aankopen.

In de Londense financiële wereld wordt de beursexit van die zomer met grote interesse gevolgd. Zakenbanken die gespecialiseerd zijn in herstructureringen en herfinancieringen kijken direct met een schuin oog naar de leningen waarmee KKR en Teslin de overname financieren. En zijn wantrouwender over de perspectieven.

Zit de fietsmarkt in de zomer van 2022 niet net op een piek? „Als je denkt dat er een ongeluk gaat ontstaan, houd je dat in de gaten”, aldus een betrokkene. Op zijn eerste werkdag in november weet Tjeerd Jegen dat zijn klus bij Accell een andere zal zijn dan hij zich in de zomer nog had voorgesteld. De magazijnen van verschillende Accellmerken puilen uit met voorraden aan onderdelen.

In de coronahausse zijn er enorme bestellingen bij onderdelenleveranciers gedaan, in de optimistische verwachting dat de fietsenverkoop verder zou toenemen. Maar: in de zomer van 2023 neemt de vraag juist af. Vooral in Duitsland, de grootste markt voor Accell.

Het bedrijf komt er te laat achter dat de fietsenwinkels ook vol staan met onverkochte fietsen, zodat nieuwe bestellingen uitblijven. In 2023 zal Accell uiteindelijk een verlies draaien van 344 miljoen euro, op een omzet van 1,3 miljard euro. Het probleem treft de hele sector.

De fietsenwereld is tot op de dag van vandaag totaal ontregeld. Kleine concurrenten als Van Moof, Qwik en onlangs Stella vallen om of komen in grote nood. Net geopende fabrieken van concurrenten en toeleveranciers gaan alweer dicht.

KKR schiet in de zomer Accell al met een noodlening te hulp om de voorraden te financieren. De aandeelhouder merkt nu hoe erg de fietsenindustrie achterloopt op andere industrietakken: het ontbreekt aan data-uitwisseling tussen fabrikant, dealer en leverancier, en dat leidt nu snel tot grote problemen. De merken van Accell wisselen onderling ook geen gegevens uit.

Een van de eerste besluiten die Jegen neemt is dat de voorraad snel omlaag moet. Hoe langer je een fiets laat staan, hoe gedateerder deze wordt en hoe minder geld je ervoor krijgt. Dus begint Accell als één van de eerste producenten met forse kortingen om met name in Duitsland fietsen weg te krijgen.

Zelfs al is het met verlies, de fietsen uit de magazijnen krijgen is van groot belang. Het levert cash op, terwijl de kosten al lang gemaakt zijn. Een voorgenomen herstructurering van de productie krijgt daarnaast een veel hogere urgentie, om de kosten te drukken.

Er liggen al wat plannen die in het eerste jaar zijn opgesteld door KKR. In het Verenigd Koninkrijk stopt Accell de verkoopactiviteiten van Raleigh, in Duitsland sluit het een kleinere fietsenfabriek. Lastiger is wat er met twee fabrieken (Koga en Batavus) in Heerenveen moet gebeuren, de bakermat van het concern.

De fabriek van Batavus, met ongeveer 350 werknemers, is te groot. Die moet inkrimpen, denkt Jegen. KKR heeft daar samen met het management ook al eerder plannen voor opgesteld.

De productie van fietsen is lastig te robotiseren en dus vooral handwerk. Nederlandse werknemers zijn relatief duur. Het loont om productie te verplaatsen naar landen waar de lonen veel lager zijn, zoals Turkije en Hongarije.

Maar de optie waarbij alle fietsproductie uit Nederland verdwijnt, wil niemand. Jegen ziet voordelen om de ontwerp- en ontwikkelafdeling in Heerenveen niet volledig los te koppelen van de fabrieken: de expertise van de fabrieksmedewerkers kan juist de ontwikkelaars van nieuwe fietsen voeden. Accell besluit de productie van de relatief betaalbare Batavus-fietsen voor het grootste deel naar Turkije en Hongarije te verplaatsen.

In de vrijgekomen ruimte kan dan de Koga-bouw een plaats krijgen, zodat díe fabriek dicht kan. Ondertussen springt KKR ook bij met een achtergestelde lening van 150 miljoen euro, vanwege de financiële situatie. Wel verlangt de eigenaar daarvoor enige zekerheden.

Zo komt het intellectueel eigendom van de Nederlandse merken als onderpand in bezit van de club. Alleen dringt dat tot lang niet alle schuldeisers door. En dat blijken ze later niet leuk te vinden.

In januari zit Cor Elsinga, teamleider bij de logistieke afdeling van Accell in Heerenveen, in de kantine van de fabriek. Daar hoort hij Tjeerd Jegen zeggen dat er een reorganisatie komt. Er gaan 150 banen uit, en de werknemers van de iets verderop gelegen Koga-fabriek komen er juist bij.

Elsinga gelooft niet wat hij hoort. Hij meent dat er bij de overname door KKR in 2022 is beloofd dat Heerenveen „de belangrijkste locatie was en is”. „Er zou geïnvesteerd worden om te moderniseren.

” In 2020 heeft de fabrieksdirectie nog in „gouden jasjes” op de fabrieksvloer verteld dat de fabriek enorm zou doorgroeien, aldus Elsinga. Ook zoemt rond dat KKR van plan is om werknemers aandelen te geven, zodat ze bij een doorverkoop van het bedrijf kunnen meeprofiteren. In de VS is KKR daar in voorbije jaren mee begonnen: daar konden truckchauffeurs bij de verkoop van hun bedrijf tonnen op hun rekening bijschrijven.

In plaats daarvan krijgt Elsinga die dag juist onverwacht het teleurstellende nieuws te horen van de reorganisatie. Die mag misschien economische logica hebben, op de fabrieksvloer leidt het tot veel woede en emotie. Dat de markt rond de coronacrisis enorm explodeerde, heeft bij het personeel de indruk gewekt dat het allemaal goed zat.

Daarom komt de reorganisatie begin 2024 extra hard binnen. FNV-onderhandelaar Erik Kotters zegt dat hij al doorhad dat de ontslagen niet waren tegen te houden. „Het was aantoonbaar dat de markt volledig instortte.

Je zag dat ook bij Gazelle, bij Stella.” Maar die acceptatie maakte de onderhandelingen tussen vakbond en directie niet per se gemakkelijk. Over het sociaal plan bestaan grote meningsverschillen.

Accell vindt de voorwaarden van het sociaal plan te goed, de FNV wil graag dat het gaat gelden voor drie jaar: het wil dat ook bij een eventueel faillissement het resterende personeel goede voorwaardeen heeft. Kotters spreekt eerst een paar keer met de HR-directeur in Heerenveen, maar veel verder komen ze niet. Waarop hij een uitnodiging krijgt naar Amersfoort te komen: daar bivakkeert Jegen sinds februari bijna permanent, als gevolg van de crisis bij Babboe.

„Dat was de enige manier om elkaar te spreken. En ik wilde het live”, aldus Kotters. Niet dat ze ver komen: na een gespannen gesprek zonder resultaat volgt een werkonderbreking in Heerenveen.

Daarop volgt een paar dagen later toch een klassiek uitruilakkoord. Het sociaal plan krijgt een duur van drie jaar – maar in ruil daarvoor is het lager dan de FNV eerst had geëist. Over het aandelenprogramma heeft Kotters na de eerste aankondiging van de reorganisatie niks meer gehoord.

„Ze waren bezig het juridisch uit te zoeken, omdat in elk land de wetgeving anders is.” Het sterft een „stille dood”, aldus Kotters. In Heerenveen blijft een kleinere fabriek over die vooral duurdere fietsen maakt.

Voor Elsinga, die in 1997 bij het toenmalige Batavus kwam werken, is het lastig te verteren. „Dat je zo’n oer-Hollands merk nu uit het buitenland gaat halen, dat is echt slikken. Er was een saamhorigheid, dat je dat met z’n allen maakt.

Nu zijn we broers en zussen kwijtgeraakt waar je 25 jaar mee hebt samengewerkt. Die mis je.” Het kantoor van bakfietsfabrikant Babboe ligt ver buiten Amersfoort, in een van de oksels van knooppunt Hoevelaken.

Omgedraaid vanaf Schiphol op deze februaridag parkeert Jegen er zijn auto en loopt direct tegen de delegatie van toezichthouder NVWA aan. Zij vertellen hem zonder omwegen dat het bedrijf de verkoop moet stopzetten en onveilige Babboefietsen moet terughalen. Jegen is dan nog in de veronderstelling dat er sprake moet zijn van een misverstand, omdat de Babboedirectie hem steeds had verzekerd dat er niets ernstigs aan de hand was.

„Wat is dit voor...

!”, is zijn eerste reactie. Het gebruikte woord wil hij tien maanden later niet meer herhalen. Binnen vijf dagen moet Accell reageren op de beslissing van de toezichthouder, zo stelt de wet.

Jegen slaat aan het rekenen. Babboe heeft 150.000 fietsen verkocht, ze kosten 3.

000 à 4.000 euro per stuk. Als Accell die allemaal moet terugroepen, valt het bedrijf om, beseft Jegen.

Op de vijfde dag besluit hij contact te leggen en vertelt hij de NVWA dat als Accell precies doet wat de toezichthouder oplegt „er geen Babboe meer zal zijn, geen Accell en wel nog 150.000 mogelijk onveilige fietsen op de weg”. Hij vraagt om meer tijd om uit te zoeken wat er aan de hand is.

Jegen slaat zijn bivak voor een wekenlange periode op in Amersfoort. Een net binnengehaalde verandermanager huurt een team datawetenschappers in die met hulp van AI 880.000 mails van klanten analyseren.

Kwamen er over bepaalde modellen meer klachten binnen dan over andere? Een team van ingenieurs van Accell analyseert ondertussen alle modellen om antwoord te krijgen op de cruciale vraag: zijn álle 150.000 fietsen onveilig? In drie weken werkt Accell alles door. Langzamerhand dringt het besef door: het kwaliteitssysteem heeft volledig gefaald.

Babboe was heel autonoom binnen het concern. Dat er over bepaalde modellen veel klachten binnenkwamen, heeft niet tot structurele actie geleid, maar alleen tot losse reparaties. De conclusie van het eigen onderzoek: 20.

000 fietsen blijken echt niet veilig en moeten van de weg af. Bij 30.000 is een kleine inspectie en upgrade voldoende.

Accell stelt aan de NVWA voor het probleem zo aan te pakken. Een team van KKR, dat ook van Londen naar Amersfoort is getogen, heeft intussen samen met Accell uitgerekend dat dit 50 miljoen euro zal kosten. Jegen vertelt zijn aandeelhouder dat die hiervoor opnieuw te hulp moet schieten.

Anders durft hij geen toezeggingen te doen aan de overheid. Weer stopt KKR geld in het bedrijf. Als er begin april afspraken liggen met de NVWA over het plan van aanpak, eet Jegen in Amersfoort taart met het hele crisisteam.

Er is opluchting: dit was écht spannend. Jegen ziet dan echter al het volgende probleem opduiken. Hij had al door dat de financiële situatie van Accell te zwak was om de crisis op de fietsmarkt te doorstaan.

Door Babboe heeft iedereen dat kunnen zien. Een kapitaalherstructurering is onvermijdelijk. Eind juni heeft de enorme Europese fietsbeurs Eurobike plaats in Frankfurt.

Iedereen uit de fietswereld is er te vinden. Als grote speler heeft Accell zoals altijd zijn leveranciers uitgenodigd voor een moment met een borrel en een hapje. In een speech kondigt Jegen aan dat het bedrijf gaat onderhandelen met schuldeisers om de schuldenlast terug te brengen.

De volgende ochtend gaat er een persbericht uit. Handig gedaan, denken bankiers in Londen. Zo houden Accell en KKR de controle over het verhaal, en komt het niet via lekken naar buiten.

Dan zouden leveranciers ook in paniek kunnen raken, en wellicht stoppen met leveren of versnelde betaling eisen. Dat wil je voorkomen. Sinds februari zijn sommige schuldeisers al verontrust.

Door de slechte markt kijken ze met argusogen naar Accell, daar komt het drama met Babboe nog overheen. Daarna verlagen kredietbeoordelaars hun beoordeling van het Nederlandse fietsenconcern. De leningen worden voor nog maar een kwart van de oorspronkelijke waarde verhandeld.

Sommige schuldeisers zoeken via financiële adviseurs contact met het bedrijf en zijn aandeelhouders. Maar ze krijgen de eerste maanden het gevoel dat KKR alleen het minimale aan informatie met ze wil delen. Ook bij informele contacten in de exclusieve wijk Mayfair in Londen – waar zowel KKR als veel van de adviseurs zijn gevestigd, tussen de luxe modewinkels, sjieke restaurants, kunstgaleries en dealers van merken als Ferrari – krijgen ze minder los dan ze zouden wensen.

In april ziet ook KKR dat Accell het niet zonder extra hulp gaat redden. Het lijkt erop dat ook deze zomer de verkopen weer heel matig zullen zijn. Er moet een plan komen.

Van de verschillende mogelijkheden is er eigenlijk maar één optie realistisch. KKR en Teslin hadden kunnen besluiten tot ‘assetstripping’, een techniek die private-equityfirma’s soms gebruiken. Dan zou Accell totaal ontvlecht worden, door het los verkopen van merken of fabrieken.

Maar dat is weinig kansrijk, omdat de fietsmarkt zo slecht is dat er weinig kans is dat kopers zich zullen melden. Een andere optie: Accell helemaal kunnen opgeven en de pijn in één keer nemen, door het bedrijf in handen van de schuldeisers te laten komen. Maar ook dat zien de aandeelhouders niet zitten.

Zij willen Accell behouden. Ze weten dat ze dan geld bij zullen moeten storten en fors moeten afboeken. Dat betekent: onderhandelingen beginnen met de schuldeisers.

Wat dit lastig maakt, is dat de schulden in handen zijn van een groot aantal partijen. Een deel van de kredieten is verleend door de drie grote Nederlandse banken plus Deutsche Bank. Dan is er een groep van partijen die regelmatig leningen van bedrijven opkopen.

En er is een derde groep die minder bekend is met het spel van herkapitalisatie: een groep investeerders uit Zuid-Korea, zo’n twaalf in totaal. Het maakt dat sprake is van een „gecompliceerd boek”, zoals een betrokkene het uitdrukt, met zeker zeventig schuldeisers. Eind juni hebben Accell en KKR het plan voor herkapitalisering klaar en kunnen de onderhandelingen met schuldeisers beginnen.

Voor Jegen breekt vanaf begin juli, als er een voorstel ligt, een tijd aan van heen en weer reizen naar Londen, om presentaties te geven aan aandeelhouders, schuldeisers en al hun financiële en juridische adviseurs. In een steegje in de Londense City ligt het glazen kantoor van Rothschild, de adviseur van het management. Achter de ramen hangen schilderijen uit de negentiende eeuw, Jegen presenteert zijn plan in een zaal met een portret van koning Willem I.

De beroemde bankfamilie financierde eeuwenlang alle vorstenhuizen van Europa, realiseert Jegen zich, enigszins onder de indruk – en nu staat hij daar met zijn managementpresentatie over onder meer bakfietsen. De topman presenteert ook in The Shard, het nieuwe glazen, puntige icoon in het oude zakendistrict dat sinds 2012 geldt als het hoogste gebouw in het VK. Jegen moet ervoor zorgen dat alle partijen zich kunnen vinden in de voorstellen waar Accell mee komt.

Het is een enorme klus, gezien de uiteenlopende belangen. Maar nerveus is hij niet: hij kent het spelletje nog uit zijn HEMA-tijd. Hij weet bijvoorbeeld hoe belangrijk het is om persoonlijk op bezoek te gaan, om de emoties in te dammen, naast alle overleggen die hij op afstand via schermen voert.

In de zomermaanden ontstaan langzaam de contouren van een deal. De schuld van Accell gaat van 1,4 miljard naar 800 miljoen euro. Daarvoor moeten de aandeelhouders een deel van hun achtergestelde leningen kwijtschelden.

Dat zullen ze doen als ook de andere schuldeisers afzien van een deel van hun kredieten. Daarvoor krijgen die een kleine minderheid van de aandelen in ruil. De aandeelhouders en het merendeel van de schuldeisers storten nog eens 235 miljoen euro aan cash bij voor Accell.

De looptijd van alle leningen wordt verlengd tot 2030. Voor alle schuldeisers gelden weer dezelfde zekerheden, het intellectueel eigendom is niet meer als onderpand aan leningen van de aandeelhouders verbonden. Dat was een van de pijnpunten in de gesprekken: dat dit gebeurd was, zagen sommigen als „sneaky”, ook omdat de indruk bestond dat het ging om ál het intellectueel eigendom – en niet alleen die van de Duitse tak.

De deal voor het Nederlandse bedrijf moet langs de Britse rechter gaan, is het idee. Dan kan voorkomen worden dat beladen woorden als surseance van betaling of faillissement vallen, zoals bij herstructureringsprocedures in Nederland. Onder het Engelse recht is het voldoende dat 75 procent van de schuldeisers zich achter het voorstel schaart.

Maar dat blijkt nog een opgave. Jegen praat in Londen ook met twee Zuid-Koreaanse partijen. Maar hij krijgt toch het gevoel dat „niet alle informatie” goed is aangekomen.

„Je merkt wel dat het voor deze groep investeerders onbegrijpelijk is wat er is gebeurd. Ze hadden hier geen ervaring mee.” Het valt Jegen vooral op dat sommige partijen terug willen komen op stappen die eerder al zijn uitonderhandeld, zoals schuldtermijn, rentes, en dergelijke.

Er zit maar één ding op, beseft hij samen met KKR in augustus. Naar Seoul toe om alle schuldeisers persoonlijk te spreken. Tijd om langs zijn hotel te gaan en te douchen is er niet.

Uit het vliegtuig gaat Jegen gelijk een bijeenkomst in met een eerste Zuid-Koreaanse partij. Hij voelt dat er „heel veel emotie” zit. Dat is volgens betrokkenen nog wat eufemistisch uitgedrukt, de betrokken partijen die de schulden bezitten zijn ronduit boos.

Zij vinden het onbegrijpelijk wat er gebeurt. „In Azië ga je de gevangenis in als je je schulden niet kunt betalen”, zegt een betrokken adviseur. De Zuid-Koreanen zagen het kopen van Accell-schulden als een ‘ESG-investering’: duurzaam, omdat een fietsenproducent bijdraagt aan CO 2 -arme mobiliteit en een gezonder leven.

Een deel van hen laat hun onvrede uitlekken naar de lokale financiële pers. Ze zijn vooral boos op KKR en voelen zich verraden. Ze financieren wel vaker investeringen van juist deze private-equityfirma die ze vertrouwden, laten ze door de journalisten optekenen.

Jegen zal samen met een aantal KKR-vertegenwoordigers twee dagen lang meerdere keren dezelfde discussie voeren. Zij praten zich een ongeluk om duidelijk te maken dat er iets móét gebeuren. „Een ongecontroleerd faillissement is voor niemand gunstig.

Voor medewerkers niet, voor investeerders niet. En ja, natuurlijk is het heel pijnlijk dat je kort na een investering een afboeking moet maken. Natuurlijk is het pijnlijk dat je nieuw geld moet investeren.

” Maar, zo houdt hij de Zuid-Koreanen voor: het alternatief van de stekker eruit trekken, dat is „zo’n lage opbrengst, dat is niet rationeel”. Dat ziet een deel van de Zuid-Koreanen uiteindelijk ook zo. Nog een tijd blijft het spannend of 75 procent van de schuldeisers akkoord zal gaan.

Maar op een avond eind september krijgt Jegen de bevestiging dat het goed zit – het laatste obstakel blijken de banken, die tot op het einde nog vragen hebben over de details. Jegen is op dat moment in Ede bij de dealerdagen van Accell. Daar houdt hij die dag een praatje voor dealers, maar heeft ondertussen ook de laatste gesprekken over de herfinanciering.

Rond zeven uur komt het nieuws dat de meerderheid akkoord is. Jegen en zijn financieel directeur Gijsbert de Zoeten hebben een half jaar goed maar formeel met elkaar opgetrokken – nu vallen ze elkaar in de armen. Ze kunnen verder.

Charles de Jong begon begin deze eeuw zijn carrière bij de onderhoudsafdeling van KLM. Hij werkte daarna bij de NS aan de modernisering van treinen, als bussenbouwer bij VDL in Heerenveen. Toen die fabriek stopte met bussen maken, verkaste hij naar Accell om een transportmiddel toe te voegen dat hij – als fanatiek fietser – nog niet in zijn loopbaan een rol had laten spelen: de fiets.

De Jong kreeg in februari de leiding van de fabriek met de opdracht deze helemaal opnieuw in te richten, voor de kleinschalige productie van ‘hoogcomplexe’ fietsen. Hij wijst in een rondleiding aan het eind van dit bewogen jaar op de lakstraat, op de gespecialiseerde werknemers die de merkstickers op de frames plakken. „Dat hebben we Tjeerd ook laten doen.

” Hij lacht. „Dat ging nog niet zo goed.” De reorganisatie is moeilijk voor iedereen, zegt hij, maar hij wist waar hij aan begon.

„Je moet die bittere pil slikken om in de toekomst verder te kunnen.” Hij sloot de afgelopen maanden het grootste deel van de acht Batavus- en Sparta-productielijnen en bracht de Koga-werknemers naar binnen. Ook moest hij een grote productielijn voor bakfietsen opstarten: daar maakt Accell onder andere de Winora-bakfietsen die Babboe-gedupeerden geleverd kunnen krijgen.

In een grote fabriekshal monteren werknemers aan deze donkerblauwe modellen nu de sturen, de wielen en andere onderdelen. Het herinrichten van de fabriekshallen is nog het makkelijkst, maakt De Jong duidelijk, hij moet vooral zorgen voor een cultuurverandering bij de fietsenmakers in de fabriek. Heerenveen maakt nu de duurdere, complexe, gespecialiseerde fietsen, in relatief kleine series.

„Waar mensen jarenlang gewend waren hoge volumes te produceren, gaat het nu om kwaliteit en flexibiliteit. Ik hoor nog te vaak: ‘ik moet m’n aantallen halen!’” Dat is het oude denken van de productielijnen, waar je fietsen anders bouwt dan in de voormalige Koga-fabriek – en nu zijn ze samengevoegd. „Bij Koga was het: één medewerker, één fiets.

” Een monteur heeft een eigen ‘cel’ en monteert daar het product. Ook bij het maken van de wielen – een van de weinige onderdelen die Accell zelf maakt – zijn er verschillende processen, zegt wielmaker Wieger de Jong (geen familie). „Wij zetten een wiel heel anders in elkaar dan de Koga-mensen.

Zij doen het met handwerk, wij met machines.” Dat laatste gaat in ieder geval een stuk sneller, grapt Wieger de Jong. Het creëren van één cultuur is nog een klus.

Het is voor iedereen erg wennen na de reorganisatie, om in een volledig nieuwe opzet samen te werken. De twee groepen lijken elkaar nog wat te wantrouwen, blijkt uit gesprekken met het personeel, veel onderling contact is er niet. Voor de oude Batavus-werknemers is het wennen, opeens zo’n andere club in je fabriek.

Vooral als een deel van je eigen collega’s ontslagen is, om bijna letterlijk plaats te maken voor de Koga-bouwers. Jegen zwerft in december heen en weer tussen de kantoren van Accell. Het hoofdkantoor in Amsterdam-West is al dicht, daar wilde hij weg omdat het slecht bereikbaar was.

Het nieuwe kantoor in Amsterdam-Zuidoost, vlakbij uitvalswegen en een kwartiertje van Schiphol, is nog niet klaar. Dus verdeelt hij zijn tijd over de locaties van Accell. In november heeft inmiddels al meer dan 80 procent van de schuldeisers zich achter het herfinancieringsplan geschaard.

Het ziet er redelijk goed uit voor Accell. In januari is er een laatste vergadering waarin alle betrokken schuldeisers over de herkapitalisering kunnen stemmen en zal de Britse rechter zich over dat plan buigen. De Babboe-terugroepactie ligt op schema: 80 procent van de fietsen die terug moest is ingeleverd; 350 Accell-dealers, die de online verkochte Babboes nooit in hun aanbod hadden, voeren inspecties of reparaties uit – een rol waar ze zelf om vroegen.

Jegen kan ruim een jaar na zijn aantreden eindelijk weer vooruitdenken. Begin 2025 zal Accell een nieuw type fiets lanceren (de naam is nog geheim), gericht op een jong publiek dat een hippe fiets wil vol softwaregadgets. Het premiumracefietsmerk Lapierre, nu vooral groot in Frankrijk, krijgt een introductie in heel Europa.

De grootste verandering is iets wat de fietser als het goed is niet zal merken, en wat al decennia gebruikelijk is in de auto-industrie. Alle merken gaan op termijn fietsen bouwen op basis van hetzelfde ‘platform’: met dezelfde frames en sturen. Ze kunnen hun eigen draai geven aan de fietsen in de keuze van verdere onderdelen en kleuren, om zo qua uitstraling in te spelen op lokale klanten.

Zo wordt de bouw van fietsen veel flexibeler: als de ene fiets populairder is dan de andere, kunnen de frames bijvoorbeeld daar worden ingezet waar ze nodig zijn. Met leveranciers en dealers wil Jegen veel meer data over voorraden en consumentenwensen uitwisselen, zodat tegenvallers veel eerder opgemerkt worden. Onderdelen moeten minder uit Azië gehaald worden, en meer uit Europa, om zo de leveringsproblemen als in de covidtijd te voorkomen.

Tegen het einde van het decennium zou Accell dan weer helemaal gezond en winstgevend moeten zijn. De fietsmarkt zal, zeker in de grootste markt Duitsland, tot die tijd nog verstoord zijn, verwachten Jegen en andere betrokkenen. Voor de eigenaren blijft het spannend.

Teslin en KKR hebben veel meer moeten bijstorten dan verwacht én flink moeten afboeken op hun investering, waarvan de timing desastreus is gebleken. Zij moeten hopen dat Accell de belofte waarmaakt om een van de sterkste internationale fietsconcerns te worden, zodat ze het bedrijf uiteindelijk toch nog winstgevend kunnen doorverkopen. Zelfs de overgebleven werknemers zouden daar nog van kunnen profiteren: werknemersparticipatie behoort op een geschikt moment weer tot de mogelijkheden, aldus een betrokkene.

De aandeelhouders hebben bij het bijstorten van geld ook laten meespelen dat ze meer belangen hebben in Nederland of daar nieuwe investeringen willen doen: imago is dus belangrijk. KKR is ook eigenaar van de vakantieparken van Roompot en van Flora Food Group, waarin de oude margarinemerken van Unilever zijn ondergebracht. KKR heeft zelf weer Nederlandse investeerders als pensioenfondsen en vermogende families, die ze graag weer bij nieuwe investeringen betrekken.

Meerdere betrokkenen vragen zich af of Accell het overleefd had als het nog beursgenoteerd was geweest. Jegen: „Dan hadden we winstwaarschuwing na winstwaarschuwing moeten uitbrengen, en daar nog eens de Babboe-ellende overheen gekregen. Dat we in handen waren van private equity, heeft ons gered.

”.